入华30年，哈根达斯内地门店运营权易手给了“柠檬茶大王”lg...

北京时间6月2日，通用磨坊公司宣布，已与投资者集团达成最终协议，将其在中国内地的哈根达斯门店业务授权给包含柠季在内的投资者集团。

根据协议约定，柠季将获得通用磨坊的独家授权，可在中国大陆的冰淇淋门店及礼品业务中使用哈根达斯品牌；哈根达斯在中国的零售、餐饮业务仍由通用磨坊自主运营。

这意味着，柠季将接手哈根达斯中国内地门店。该拟议交易预计将于2026年日历年内完成。

公开信息显示，哈根达斯品牌于1961年在美国创立，1983年，其被品食乐公司收入麾下，2001年，品食乐公司又被通用磨坊收购，哈根达斯则成为通用磨坊的一员。2002年，通用磨坊将哈根达斯美国和加拿大业务出售给雀巢，保留了哈根达斯在北美以外的商标权和业务，2019年，雀巢又将其北美的哈根达斯业务出售给冰淇淋公司Froneri。

具体到中国内地市场上，1996年，哈根达斯在上海开下第一家门店，正式进入中国内地市场，两年后，其进入北京市场。哈根达斯在中国市场的业务归属于通用磨坊，通用磨坊在中国运营的主要品牌还有水饺品牌湾仔码头、宠物品牌蓝挚。在中国市场，哈根达斯一直定位为高端消费品。根据官方点餐小程序，其多款冰淇淋售价在40元以上，部分单品价格超过百元。

根据欧睿国际提供的数据，2025年以餐饮交易额计算的中国冰淇凌有限服务餐厅品牌中，哈根达斯排在第三位，居于野人先生和DQ之后。

新茶饮巨头柠季扩张放缓

柠季于2021年2月在长沙开出第一家门店，主打“不可去糖、不可去冰”的手打柠檬茶。同年7月就拿到了字节跳动的投资，之后2022年1月，其获得了第二轮包括腾讯的投资。目前其关联公司湖南三发餐饮管理有限公司中，柠季创始合伙人汪洁持股40.92%，傅麟雅持股17.54%，字节跳动和腾讯各自持股12%。

在创立之初，柠季凭借加盟模式，迅速开店。2023年8月，其门店数量达到1700家。同时，汪洁曾公开透露，2023年年底，柠季的目标是开店2000家，2024年的目标则是5000家店。

然而，柠季的开店速度不及预期，根据窄门餐眼，2023年及2024年，柠季均开出了超过800家门店，但是到了2025年，柠季开店数量下降至534家。截至2026年5月13日，柠季在全国的门店为1799家。而自2021年以来，截至2026年5月，柠季合计新开店超2400家，这也意味着柠季关闭的门店数已经有数百家。柠季的最后一轮融资也停在了2022年1月。

柠季所在的新茶饮行业竞争也已经空前激烈。据艾媒咨询数据，2024年新式茶饮市场规模达3547.2亿元，同比增速仅6.4%，预计到2028年突破4000亿元。

当单一品类的增长已经触及天花板时，品牌们不得不尝试扩充品类，比如做烘焙、做咖啡。门店扩张缓慢的柠季，其创始人汪洁本人也多次公开提出做“多品牌餐饮平台”的构想。

锁定哈根达斯三重核心价值

外界普遍认为，柠季看中的不仅是哈根达斯那262家门店资产，而是其背后的三重核心价值。

第一，哈根达斯长期占据一二线核心商场黄金点位（商场店占比高），柠季通过承接其渠道，可快速拿到原本难以获取的优质点位资源。

第二，哈根达斯仍具备“高端/纯正”的心智认知，能帮助柠季补齐高端赛道、打造多品牌集团，并顺应“茶饮+冰淇淋”的业态趋势。

第三，借助哈根达斯背后的冷链、食安与全球采购体系，柠季可学习标准化与出海合规能力，为海外扩张提供可复制的底层能力。特许经营与连锁经营专家李维华认为，柠季与哈根达斯在原料、产品和供应链等方面都存在较大差异，协同空间不大，但哈根达斯多年积累的门店点位资源，是柠季可以加以利用的。

汪洁曾说，未来茶饮品牌的增长潜力取决于“冰山下的竞争”——供应链、数智化、人才组织等核心能力。若能收购哈根达斯，相当于是对“冰山下的竞争”的一次战略投资。

跨界整合难度几何

不过，柠季若将哈根达斯纳入体系并推动冰淇淋新业务整合，将面临多维度的现实挑战：一方面，哈根达斯作为成熟高端品牌，管理逻辑更偏稳健、强品控与标准化，而柠季作为新茶饮品牌往往更强调快节奏与规模化扩张，双方团队文化与决策风格存在明显差异。

另一方面，二者客群结构与品牌心智并不天然匹配——柠季客单价约15元，客群更偏年轻白领与学生群体，消费决策更快、更重性价比与社交属性，而哈根达斯客单价在55元以上，长期在消费者心智中更偏向中产与家庭群体的“高端/仪式感”消费。

进一步看，哈根达斯传统更偏直营重资产模式，对门店形象、服务流程与品控一致性要求高，而柠季若以轻模型、快速复制见长，则在改店投入、员工培训与管理体系重建上将付出较高成本。

与此同时，供应链层面的整合难度也不容忽视：哈根达斯部分核心原料与工艺体系仍偏进口依赖，柠季接手后要么继续进口将直接承担物流成本与汇率波动风险，要么推动本地化替代又可能在奶源标准、工艺口感一致性与品牌“纯正性”上遭遇挑战，更关键的是，冰淇淋/乳制品冷链与品控体系和柠檬茶供应链交集有限，短期内较难形成显著的采购、生产与物流协同效应。

“跨界整合最大的挑战就是文化的融合，需要涉及人、财、物，柠季自身的运营模式就不能说做得特别好，在此基础上去改造另一个品牌，难度就会更大。”李维华说。