招商信诺：走出规模追求陷阱 踏上新增长曲线lg...

保险业新“国十条”提出树立正确的经营观、业绩观和风险观，加快由追求速度和规模向以价值和效益为中心转变。这告诉我们，规模追求时代已经过去，行业在向新的增长曲线迈进中。方向已经明确，就看寿险公司们的取舍决心和战略定力。毕竟做难而正确的事，做长期主义者绝不是一件容易的事！

过去30年来，行业面对高企的利率、高涨的资本市场、蓬勃的需求，狂飙突进，为了抢抓机遇，迅速做大成为诸多寿险公司的追求。

今天寿险业进入一个新的转型周期，规模追求已经变成了毒药，行业要走出规模追求的路径依赖，寻求新增长曲线。就像一个成年人，不能再沉溺于大鱼大肉，而是要健康饮食，活力健身。今天评价一家寿险公司的发展，不是看规模，而是看结构，看那些未来增长引擎业务的比重。看公司是否有新增长动力。

如何走出规模追求，寻找新增长曲线？招商信诺是一个典型的案例。这家公司坚决转型，逐渐停售增额终身寿险，让分红险成为基盘，坚决推进大健康战略。其银保渠道期缴分红险业务占比从6%提升至70%。2025年开始主动停售了固收型储蓄险及（类）趸交类资源型产品，对分红型产品进行限额销售，主推件均较低、销售难度高、产品形态复杂的健康险，因此对保费收入影响较大。从风险共担，到三差平衡，到保险+服务，招商信诺正摒弃保费情结，踏上一个个新增长曲线。

从固收到浮动收益：走出利差损

这个转型周期的代表性标志是低利率时代的到来。当前行业面临的困境：低利率下带来的利差损风险，给寿险公司的经营模式带来巨大挑战。

多年来，随着存款利率逐年下行、资管新规下，理财产品刚兑的打破，越来越多的消费者把目光投向了增额终身寿险。行业形成以固定收益产品为主的产品结构。这种产品定价利率高、现金价值高，逻辑简单，单一比价，易于销售。更重要的是上量快，保费金额高，容易形成规模。在那个追求规模的时代，很多公司形成了对其的依赖。

随着利率的不断下行，利差损风险聚集，给寿险公司投资端和基本端带来巨大压力。出现卖得越多，风险越大，赔的越多的问题。这个产品给公司的投资端、净资产带来巨大压力。常常出现国债750曲线一下滑，寿险公司就遭遇巨额亏损的局面。

在这种情况下，整个行业的产品转型势在必行。保险业新“国十条”提出，推进产品转型升级，支持浮动收益型保险发展。浮动收益型保险能够有效实现寿险公司和客户的风险共担，显著降低利差损风险，帮助寿险公司穿越周期。

在监管鼓励下，行业纷纷向浮动收益型保险，主要是分红险，转型。但是转型的快慢不一，很多公司出现摇摆，步履蹒跚。为什么？因为市场上客户的风险共担意识不够，渠道长期习惯于经营增额终身寿险，缺少卖分红险的能力。在这种情况下，转型往往意味着保费规模的短期下滑，公司短期绩效的压力，所以一些公司才会畏首畏尾。毕竟，分红险的经营能力是一个长期积累的过程，难而正确的事不好做，考验管理层的战略定力，要面对股东的压力，要面对业绩下滑的挑战。

招商信诺向分红险转型的案例和成效：（2021年至2024年，银保渠道期缴分红险业务占比从6%提升至70%，高于大部分银行系险企，位居寿险行业第一梯队。）其转型之早，力度之大，行业罕见。

分红转型很难：银行不会卖，不愿意卖，需要寿险公司推动。分红险转型一定对保费规模带来冲击，给管理层带来压力。转型成果中可见招商信诺的坚持与定力。

从利差依赖到三差平衡：回归寿险核心竞争力

从根本上看，寿险公司要走出利差损风险，还要摆脱利差依赖，寻求三差平衡之路。因为利差依赖造成寿险公司与其他金融企业的同质化竞争，难以凸显寿险业核心的死差运营能力、风险管理，这才是寿险业最核心的能力，也是行业跨越周期的立身之本。

20世纪90年代泡沫经济导致日本寿险行业出现严重利差损，投资收益伴随资本市场疲软而快速下降，保险公司亟待寻求具有稳定死差益贡献的业务增长，因此开始积极向保障型产品转型。医疗保险新单占比在2022年已达到25%，占据市场1/4。

事实上，中国寿险这几年来，为追求保费规模，寿险公司忽视能够贡献纯死差收益的保障型产品，高度依赖于储蓄型产品的经营，逐渐形成了利差依赖。拿收益说话这是最简单容易的路。

这种情况下，寿险公司的经营高度依赖于投资能力，但是随着利率的下行，资产荒的持续，股市的频繁波动三个周期的叠加，寿险业利差进入一个下行的阶段，利差依赖模式走不下去了，必然要转型，走向三差平衡之路。很多公司也看到了这一点，但是能够贡献死差的纯保障型产品件均很低；作为复杂产品，渠道销售能力弱；寿险公司死差经营能力有待提升；健康服务体系建设和打磨需要长期过程。如果这种转型，保费短期会出现大幅度下滑，公司业务规模会大大减少，转型效果需要长期见效。这考验管理层的决心：是想做一个强公司，还是一个大公司。

作为一个纯保障型保险，目前国内健康险规模已接近万亿大关，行业普遍预计，未来健康保险和健康服务将迎来快速发展。但行业一直存在供需不平衡的痛点，目前也没有特别成熟的模式和范例。

看到这一点，招商信诺坚决发力的健康险。做好健康险所需要的死差经营能力往往是长期依赖利差经营的寿险公司缺乏的。为此招商信诺重新打磨了“四大基石”的能力，包括整合“大运营”体系以提高健康险运营的能力、提升科技敏捷响应细碎复杂健康险的能力、打造特色创新的健康产品开发能力、培养人才队伍“大健康特质”的能力。当然这些都需要长期的积累和建设，需要管理层的战略定力。

在今年第一季度，招商信诺已经主动停售了固收型储蓄险及（类）趸交类资源型产品，对分红型产品进行限额销售，主推件均较低、销售难度高、产品形态复杂的健康险。“停售”“主推”两个关键词中看得出转型的决心。这对保费的压力很大，可见管理层舍取之道。

从健康险经营到大健康战略

传统的健康险经营往往侧重于公司的产品设计能力、精算能力和风控能力。招商信诺认为，要想做好健康险一定依托服务生态体系的打造，这是健康险的未来。“产品+服务”背后是公司的一整套战略。

2022年末，招商信诺推出新三年战略，明确了“1-2-3-4”金字塔型的整体战略框架，将大健康战略提升至公司最为核心的战略层面；2023年12月，招商信诺发布全球大健康战略，开启“健康新方式，医疗无国界”时代。在招商信诺“1-2-3-4”金字塔型整体战略框架中，1即一条“大健康”差异化发展路径；2是融入两方股东——招商银行、信诺集团的资源优势和企业使命愿景；3指优化三种业务模式——网电、银保和健康险；4则是夯实四个基础——科技赋能、产品、客户体验、TRUST企业文化及活力组织。

转型依托自身优势的。招商信诺通过多年积累，已经在市场上建立了良好的健康险和健康服务品牌及口碑，积累了服务中高端客户的能力，获得了客户认可。并且，招商信诺的双方股东拥有优质的客群资源、丰富的健康险和健康服务经验。目前招商信诺依托全球220万+医疗资源、国际化的服务品质，已打造出“‘诺寰宇’高客就医解决方案、‘诺企康’企业健康管理解决方案、‘诺医生’健康管家、‘诺无忧’疾病管理、‘诺相守’居家康养”的特色健康管理服务体系。公司是国内开展高端医疗险业务的首批保司，目前市场份额已超30%，稳居行业前列，成为行业高端医疗险的特色名片，

转型是非常坚决的。公司新三年战略规划提出围绕大健康转型，业务目标和资源支持将全面倾向健康类业务。可以看到，未来三年，公司的健康保障型业务ANP占比需要从24%提升至42%，其中，股东重点关注一年期健康险和健康服务。

要想做好大健康战略，服务体系是关键。唯有打造一个服务生态，才能提升客户价值，提升服务吸引力，带来更多的客户。为此，依托中外方股东的资源禀赋，招商信诺不断深化健康管理服务布局。继2017年自建健康管理公司之后，2024年招商信诺再获“小诺健康”互联网医院牌照。公司大力构建全球直付网络，2024年直付网络服务客户达30.95万人次，复旦百强医院直付网络覆盖率高达65%，美国直付医疗机构超180万家。公司还聚焦十大产品打造“3个直通1个管家”四大健康增值特色服务，及时响应逾130万客户的健康管理及品质医疗需求。

招商信诺健康管理服务充分利用股东信诺的医疗网络优势，将独家医疗资源、高端服务定为特色，正日益成为公司健康险发展、大健康生态落地背后的核心支撑力量。

在未来，这些服务甚至可能独立成为公司的业务来源，成为公司发展的又一新曲线。

所谓，做大易，做强难，做未来更难。转型一定是有取有舍，放弃和追求二者相互依赖，共为支撑。不走出规模追求，如何寻找新增长曲线；不想寻找新增长曲线，如何又能走出规模追求。也许这个关系的背后是管理层的定力。毕竟看到和做到，做到和坚持做，坚持做和顶着压力坚持做，不是一回事。久久为功，转型方可成。