人单合一：何以成为商业模式的新启蒙？lg...

人单合一是中国企业家在实践中不断总结和发展、目前已风靡全球的企业经营管理理念，与并驾齐驱。2025年9月，人单合一模式迎来创立20周年，在第九届人单合一模式引领论坛暨第二届零距离卓越奖颁奖典礼上，海尔创始人、集团董事局名誉主席张瑞敏以创立者的视角，首次对人单合一进行系统、全面的论述。历经20年实践，这一模式不仅彻底颠覆传统商业逻辑，更为海尔带来显著发展成效——海尔智家从2018年世界500强第499位跃升至2025年第390位，集团2024年营收超4000亿元，生态创业板块孵化8家上市公司；同时，其普适价值得到全球认可，全球TOP10商学院中有9家收录了海尔案例，被全球8.2万家组织采用。

回溯商业管理发展史，伴随启蒙运动与第一次工业革命诞生的经典商业模式，曾是推动生产效率跃升、社会经济发展的核心力量。然而，其“以物为本”的底层逻辑——也就是将资本、产能、利润等物化指标作为核心追求，把人视为实现这些指标的工具，在时代演进中逐渐暴露局限，最终沦为束缚创新的“自我设限的牢笼”。百年之后，海尔人单合一模式横空出世，首次向经典模式发起系统性挑战——它并非要成为新的“经典范式”，而是以开源管理哲学为内核，通过三大自进化路径，为全球商业模式开启新启蒙时代。

从三重维度，打破经典模式价值困局

要理解人单合一的新启蒙意义，需从商业模式本质、价值导向与时代适配性三个维度，看清其与经典模式的根本差异。

从商业模式维度看，经典模式无启蒙属性，而人单合一则以人本为核心，这是二者的本质区别。经典商业模式的核心是“以物为本”，无论是泰勒制的“时间动作研究”（通过分析工人操作动作以优化流程、提升效率的管理方法），还是科层制的“高效组织架构”（按层级划分权力与职责，形成金字塔式管理结构的组织形式），本质都是将人视为实现“物的价值增值”的工具——员工是流水线上的螺丝钉，管理目标聚焦于资本、产能、利润等物化指标。而启蒙的核心指向是“人的价值觉醒”，经典模式显然与此相悖，不具备启蒙意义。人单合一则颠覆这一逻辑，以“以人为本”为宗旨：“人”是员工的自主价值，“单”是用户的需求价值，“合一”意味着员工价值必须通过创造用户价值实现。这种价值绑定，让“人的启蒙”成为商业模式的核心，彻底扭转了经典模式“见物不见人”的困局。

从价值导向维度看，经典模式聚焦股东独大，人单合一则追求生态共荣。“股东价值最大化”体现为物本经济发展观——企业资源向股东倾斜，员工、用户、合作伙伴等利益相关方的价值被边缘化。由于股东仅分享价值而不创造价值，经典模式长期面临着创新动力不足的难题，陷入“裁员-臃肿-再裁员”的循环。人单合一则践行人本经济发展观，追求“每个自主人的价值增值”：无论是1.0阶段打破企业与用户之间的信息壁垒的“零距离”，还是2.0阶段打破企业内部界限与外部合作壁垒的“零边界”，“人的自我启蒙”成为商业模式进化的核心驱动力。

从时代适配维度看，经典模式已“牢笼化”，人单合一则适配物联网新需求。18世纪康德提出的“运用理智”“摆脱自我招致的未成熟状态”是启蒙运动的理念，本应是组织管理的精神内核，但经典模式却将其拒之门外。工业革命时期，科层制、泰勒制是“从小作坊到大工业”的利器；但进入物联网时代，互联网消除了信息不对称，科层制的“层级壁垒”、经典模式的“封闭系统”成为创新的阻碍。人单合一则精准适配物联网时代需求：通过“去科层制”（拆除传统金字塔式层级结构，减少管理环节）让员工从“执行人”变为“自主创客”，以自组织形态打破封闭，让康德的启蒙理念真正落地。员工可自主决策、创造，摆脱经典模式的“工具人”束缚，实现“自我启蒙”。

以黄金圈法则构建“方向-路径-目的”闭环进化体系

人单合一该如何落地实践？可从黄金圈法则出发，从方向、路径、目的三个层面，构建闭环进化体系。

首先，人单合一是自进化的商业模式，拒绝“牢笼化”。经典模式的“经典性”源于其在特定时代的高效性，但也注定了“静态属性”——一旦形成固定范式（固定的架构、流程与规则体系），便会抗拒变革，最终僵化为“牢笼”。人单合一的核心方向，是打造“自进化的商业模式”：它不追求固定架构，而是以“以人为本”为底层逻辑，让商业模式随用户需求、技术变革、生态协同动态调整，从根源上避免“自我设限”。

其次，人单合一是自进化的普适价值，要打破“边界感”。“以人为本”是全球组织的共识，却多停留在理念层面。人单合一的突破之处，在于将“以人为本”转化为可落地的“普适价值”：通过“自主决定价值”，让每个人掌控尊严——员工无需依赖职级晋升，可通过创造用户价值获得增值分享；生态方无需陷入价格内卷，能通过协同创新实现共赢。这种价值逻辑不仅适用于企业，还可延伸至非营利组织、跨国机构，具备跨场景、跨文化的普适性。

第三，人单合一是自进化的永恒追问，告别“终点论”。经典模式追求“终极解决方案”，例如泰勒制试图找到“最优工作方法”，科层制试图构建“最稳定组织架构”。但管理的本质是“无终极答案”，人单合一的核心目的便是“永恒追问”：不满足于1.0的“零距离”，进化到2.0的“零边界”；不满足于单一企业创新，推动生态协同进化；不满足于当下价值，持续追问“人的价值如何最大化”。这种“永不停止的追问”，正是新启蒙的精神内核。

以三大自进化实践落地，92家组织通过“零距离卓越”认证

人单合一的“新启蒙”并非理论空谈，而是通过商业模式、普适价值、永恒追问的自进化，在全球实践中落地生根，打破经典模式的“牢笼”。

第二届“零距离卓越奖”数据更具说服力：来自28个国家、95家组织参评，横跨生命科学、金融科技、航空物流、社会创新等15个行业，较去年增长近36%。

其中，不乏德国拜耳集团、汉莎零重力实验室、西班牙印达罗航空等大规模跨国企业和前沿创新机构，这是人单合一跨界普适性的最佳佐证。

在商业模式实践中，人单合一能有效破解经典模式的固有难题。经典模式下，帕金森定律导致企业“层级膨胀”，彼得定律造成“人岗错配”，墨菲定律引发“库存难题”。针对这些痛点，海尔通过人单合一给出系统性解决方案：拆科层，将原中层1.2万名管理人员转化为“自主创客”，成立小微与链群合约，彻底拆除“金字塔架构”，解决帕金森定律带来的“臃肿病”；赋三权，将决策权、用人权、分配权归还创客，员工价值评判标准从“职级”转向“创新”，破解彼得定律引发的“不胜任困局”；建机制，通过“零距离”“零签字”“零库存”，让海尔产品从“先生产再找买家”转变为“生产线上已有买家”，根除墨菲定律导致的“库存顽疾”。

值得关注的是，人单合一理念正从“本土实践”走向“全球认可”，成为跨场景、跨文化的管理方案。例如，德国制药巨头拜耳，通过人单合一荷兰研究中心接触到零距离理念，之后对组织进行重构：将管理层级从最多13层缩减至约6-7层，并组建100多个先锋团队，在全球一半业务中推行新模式，让员工从服从命令转向使命驱动，实现与用户零距离，大幅提升组织活力。

在产品创新实践中，人单合一以用户需求为核心的自进化逻辑，同样展现出强大落地能力以Leader懒人三筒洗衣机为例，经过8000多万次交互，上市7天预约8.8万台，截至9月下旬已交付近20万台，并衍生出多品类、跨区域的“懒人洗家族”，成为“以用户需求驱动产品自进化”的典型案例。

此外，海尔还主导或参与26项物联网国际标准制定，涵盖智慧家庭、工业互联网等领域；2025年3月，ISO（国际标准化组织）高票通过以人单合一为蓝本的“创新生态系统管理标准”，首次打破“创新不可管理”的行业认知。在跨文化并购领域，2016年海尔并购美国通用家电后，未派遣一名管理人员，仅导入人单合一模式；5年后，通用家电营收实现翻倍，利润增至原来的3倍，获得增值分享的员工从179人（占比1.5%）增至3700人（占比近1/3），充分彰显人单合一普适价值的跨文化穿透力。

任何思想理念都不应故步自封、自我欣赏，而需持续进化，人单合一正是这样一个永恒追问、不断自进化的理念。

写在最后：管理无需“终极答案”，只要以人为本

从打破经典模式的“物本牢笼”，到构建开源的“人本哲学”，人单合一的新启蒙意义，在于为全球商业提供了一种“非固化”的进化思路——管理无需追求“终极答案”，只需以人的价值为核心，持续自进化、自迭代。这种思路不仅适配当下的物联网时代，更能为未来商业的无限可能点亮希望之光。